На сегодняшний момент очень многие российские компании не уделяют должного внимания адаптации нового персонала. Как привило, этим процессом пренебрегают из-за стремления сэкономить средства компании или нехватки времени и иных ресурсов. Не удивительно, ведь затраты на адаптацию выливаются в значительные суммы.

Но, как показывает практика, экономия на адаптации новых сотрудников выливается в значительно большие финансовые потери, и большинство увольнений происходит как раз в этот промежуток времени.

Отсюда назревает вопрос: как менеджерам достигать целей, если им будет постоянно не хватать людских ресурсов?

Сегодня хотелось бы свести адаптацию до очень простых понятий, под эгидой: это может делать каждый. В статье мы рассмотрим, как сократить период адаптации и расходы на нее, не пренебрегая качеством.

Стадии адаптации нового сотрудника

Адаптацию персонала можно разбить на 3 основных стадии:

1. Стадия ознакомления.
В это время сотрудник сопоставляет свои цели с целями компании, оценивает насколько ожидания сходятся с реальностью и, как правило, к концу стадии ознакомления сотрудник понимает, подходит ли ему предлагаемое рабочее место.

Руководство в свою очередь делает вывод о возможностях и потенциале сотрудника, определяет уровень и объем дальнейших затрат на развитие (временных, денежных). Как правило, точки над «i» расставляются как раз на этапе стажировки или испытательного срока, период которого, чаще всего, совпадает со стадией ознакомления.

2. Стадия приспособления.
Период приспособления новичка может растянуться до года, срок зависит от влияния на и коллектива. Сотрудник усваивает стандарты, правила, приспосабливается к коллегам. Чем быстрее удается вписаться в коллектив, тем быстрее завершается процесс.

3. Стадия ассимиляции.
На этой стадии можно считать, что специалист приспособился к коллективу и функционалу, ориентируется в задачах и может их выполнять, принимает установленные ценности. Как правило, таких сотрудников уже считают полноправными членами команды.

Основная цель процесса адаптации снижение издержек организации за счет следующих факторов:

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:
достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;
уменьшение количества возможных простоев и ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

2. Сокращение уровня текучести кадров:
снижение кол-ва сотрудников, не прошедших испытательный срок;
уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

3. Экономия времени и ресурсов персонала, задействованного в адаптации.

4. Создание позитивного отношения к работе, компании и удовлетворенности работой.

Можно выделить ТОП-5 причин ухода новичка в период адаптации:
1. Не понимает, что конкретно от него хотят (нет четких задач).
2. Не получает оперативных разъяснений по работе, не знает бизнес-процессов и каналов коммуникации.
3. Не верит в реальность достижения целей: недостаточно инструментов для их достижения или попросту не знает, как их достичь.
4. Слишком долгое и сложное обучение, либо сложный функционал.
5. Считает, что желаемый финансовый уровень не достижим.

Зная основные причины, руководителю остается на них влиять, чтобы исключить или уменьшить риск ухода сотрудника. Как правило, первая и пятая причины выявляются на адаптационных встречах и там же закрываются, остается лишь своевременно их проводить. Как можно повлиять на остальные причины будем разбирать в статье далее.

При привлечении новых сотрудников, в результате текучести или расширения штата, каждый новый сотрудник приносит убытки вместо ожидаемой прибыли, пока не достигнет положительных результатов. На обучение персонала отдается очень много времени и энергии руководителей, наставников, которая могла бы пойти на достижение целевых показателей. В данном случае, ускорение программы адаптации и минимизация участия живого человека в процесса адаптации и обучения– это один из способов оптимизации затрат на процесс адаптации.

Способы ускорения и удешевления адаптации

Как обучать персонал, быстрее выводить новичков в бой, но не тратить много ресурсов впустую?

Есть 2 пути сокращения этих затрат:

1. Сокращение времени на усвоение и запоминание информации.
2. Сокращение времени, которое компания тратит на обучение.

Рассмотрим каждый из них и начнем с первого пути.

7 способов ускорить процесс запоминания

Есть простые и базовые вещи, внедрив которые, можно получить 2-х кратное улучшение запоминания новой информации.

1. Инфографика и блок-схемы.

При восприятии информации человек раскладывает ее по полочкам, создавая структуру или смысловую карту. На это уходит много ресурсов,поэтому обучающему целесообразно подготовить красочные блок-схемы в виде инфографики заранее.

Такая подготовка позволит сразу раскладывать на нужные полочки весь воспринимаемый материал. Текст, структурированный в блок-схемах, экономит мозговые ресурсу новичка на их самостоятельное выстраивание. Этот подход многократно ускоряет запоминание новой информации, делает его более простым. Так происходит потому, что к каждой смысловой единице привязана картинка, которая активизирует ассоциативную память.

2. Видеоматериалы.

Не зря YouTube стал вторым в мире поисковиком после Google. Люди лучше воспринимают информацию через видео, т.к. оно воздействует на большее количество каналов восприятия: одновременно есть картинка и звук, а если встроить субтитры, человек сможет еще и читать. Таким образом, все внимание полностью погружается в процесс восприятия и посторонним мыслям сложно помешать запоминанию. Например, если обучение новых сотрудников руководителем длится 2 часа, за счет видео-обучения можно сократить эту инвестицию до 20 минут.

3. Карточки вместо длинных текстов.

Когда компания быстро развивается, постоянно появляются новые технологии и регламенты, которым необходимо как можно скорее обучить персонал и внедрить в работу. Чаще всего, особенно если предприятие большое, применяются многостраничные инструкции. Информация в них важная, но как воспринимается большой объем текста? Как правило, такие инструкции не работают. Если нельзя уйти от длинных инструкций и регламентов, нужно делать из них простые, короткие и информативные карточки, содержащие только суть вопроса.

Карточки могут находиться под рукой, их можно быстро найти, посмотреть и вспомнить забытый нюанс. Это позволяет избежать ошибок, экономя средства компании еще и на их устранение. Стажеры не пугаются кратких и емких карточек, в отличие от многотомных регламентов и это сокращает текучку во время введения в должность.

4. Нестандартные вопросы, на которые нужно искать ответ.

Какая методичка лучше запомнится: в которой нужно найти ответ на заданный вопрос или которую нужно просто прочитать и запомнить? Знания, добытые самостоятельно, запоминается лучше. Очень эффективно дать специалисту список вопросов и материал, в котором он должен найти ответ, попросить кратко записать ответы, например, как в Twitter не более 144 символов. Как показывает практика, если новичок прочитает большой объем информации, чаще всего, он возвращается с пустой головой. А если дать список вопросов, то информация воспринимается более осознанно, так как он проживает ответ. Так можно исключить необходимость в проведении обучения: дать материал, список вопросов и обозначить время на то, чтобы подготовить письменный ответ. Вопросы можно совершенствовать, например, дать задачу найти ответ на возражения клиента.

5. База знаний.

Руководитель может заранее подготовить простые и лаконичные ответы на часто задаваемые вопросы. Это сэкономит время наставников и устранит эффект глухого телефона. Часто наставники доносят ответы на вопросы новичка или передают им информацию через призму своего сознания, в итоге получается глухой телефон.

База знаний позволяет исключить такую ошибку и обеспечивает возможность обращаться к ней всякий раз, когда возникает необходимость изучить какую-то тему, специалисту достаточно будет зайти в соответствующую папку.

6. Истории.

В историях из практики компании зашиты правила эффективности: как делать можно, а как нельзя. В истории легко включить нюансы из корпоративной культуры, морали, ценных данных. Ведь именно через истории люди легко и без усилий запоминают все, что вам нужно. Можно рассказать историю про клиента, в работе с которым возникла проблема, обусловленная отсутствием знания какого-либо правила; рассказать о том, как много времени и денег потерял менеджер из-за ошибки.

Очень действенно к обучающим материала прикладывать видео, на которых коллеги рассказывают свои личные истории из жизни или профессионального развития, затем объясняют как нужно действовать исходя из тех ошибок, что были совершены. Благодаря историям новичкам не приходится объяснять почему следует делать так, а не иначе. С помощью этого метода, стажер словно проживает приведенные истории сам, они словно становятся его личным опытом.

7. Поэтапное обучение, когда нужно запомнить большой объем.

Когда нужно обучить большому объему информации, ее необходимо разбивать на 3-4 этапа и каждый давать в свое время, а не все разом. Зачастую, для того чтобы полноценно работать не некоторых должностях нужно знать много деталей и специфики.Выучить такой объем за 1 раз очень сложная задача.

Как показывает практика, для того, чтобы начать работу (в первые 2-5 дней) сотруднику требуется не вся информация, а около 10-20%. Т.е. самое ключевое и важное. Далее, когда он уже освоился, ему можно давать основную часть, т.е. еще 50% информации, которая ляжет на уже сделанные новичком действия, ошибки и навыки,отработанные на практике.

Оставшиеся 20% информации — это тонкие детали, которые пригождаются не так уж и часто, их можно дать на третьем этапе обучения, например, через 2-3 недели работы. Таким образом, сотрудник начинает работать уже в первые дни обучения и запоминает гораздо лучше. Часто до конца обучения доходит 8-12% соискателей, используя этот метод можно увеличить это число до 46-50% и более.

3 передовых методики ускорения обучения

1. Чат-боты в Телеграмм.

Это робот, у которого есть заготовленные команды и реакции на них. Существуют онлайн-конструкторы, чтобы организовать и настроить бота, в них достаточно поместить необходимую информацию в требующемся порядке. Это не сложнее, чем сделать презентацию в PowerPoint. В телеграмм-боте можно расписать пошаговый путь на все время стажировки для каждого новичка. Таким образом, роль наставника может выполнять сам телеграмм-бот, который проведет новичка по всем необходимым этапам, примет отчеты за каждый день и даст ответы из банка часто задаваемых вопросов. Фактически, придя в компанию, новичок получает задания из чат-бота, ходит по компании и узнает новые вещи, что также входит в адаптацию.

2. Тестовые стенды с реальными пользовательскими кейсами и их решением.

Зачастую новичков обучают только в теории и не допускают к реальным задачам, т.к. они могут наломать дров. Это делает обучение не просто малоэффективным, но и не интересным, что сказывается на общем результате. При помощи стенда стажеры смогут решать проблемы, с которыми реально сталкивались действующие сотрудники. Это могут быть пользовательские вопросы, кейсы, проблемы, составленные из наиболее часто встречающихся. Стажеру необходимо их решить за определенное время. При помощи этого метода можно сократить рабочую адаптацию на 40%. Ведь каждый блок теории можно закрепить практикой, пройдя тест с типичными реальными вопросами на эту тему от клиентов.

3. Квесты в обучении – обучение в формате игры.

Квест — это комплекс загадок, разгадывая одну, вы получаете следующую. Таким образом можно зашить всю систему обучения в один большой квест. Для его прохождения сотруднику нужно будет и найти ответы на нестандартные вопросы, и пройти тесты, и выполнить ряд заданий по кейсам. Один раз детально продумав механику квеста, вы сможете приспособить его к каждой должности.

Как исключить участие человека из процесса обучения сотрудников

1. Дистанционное обучение

Системы дистанционного обучения LMS, позволяют контролировать просмотр нужного материала и проведет новичка по нужному сценарию всего процесса обучения. LMS легко внедряются в компаниях любого размера, и позволяют существенно сократить расходы на массовое обучение. Они помогают выдерживать , особенно в распределенных структурах.

2. Пошаговый план.

Необходимо расписать все шаги заранее, словно создать карту острова сокровищ, по которой самостоятельно будет проходить стажер. Часто с новичками приходится нянчиться по тому, что у них нет четкой карты действий, расписанной по часам и минутам. Важно написать где он найдет базу знаний, ответы на часто задаваемые вопросы и эксперта, к которому он сможет обратиться в крайнем случае и т.д. Важно найти время, чтобы сделать пошаговый план стажера, который он сможет получать утром и отчитывается по нему вечером. Такая карта избавит от необходимости инвестировать время в разъяснения, которые можно получить самостоятельно. Т.е. сократит время освоения должностных обязанностей.

3. Не брать на работу тех, кто не способен к быстрому обучению.

Чтобы изначально выбирать более при подборе следует обращать внимание на:
— аналитические способности;
— стремление к саморазвитию;
— ответственность.

Самое важное в данном случае – аналитические способности, они больше влияют на результат обучения и их проще всего оценить. При развитых числовых и вербальных способностях, как правило,сотрудник быстрее все схватывает материал и вникнет в детали. Оценивать это можно и до собеседования, например при помощи тестов (таких как КОТ) или пробных заданий. Это позволяет отбирать классных, наиболее соображающих ребят и на собеседовании не тратить время на тех, кто не сможет работать в желаемом ритме.Если говорить о стремлении к саморазвитию, то обратная стороной медали может стать эффектом переполненной чаши, когда мы слышим: «я и так все знаю».С таким отношением к делу сложно выстроить эффективную работу. Ну и ответственность важна потому, что выдаваемые задания нужно действительно делать, причем, в отведенное на это время.

Печально, что последствия от отсутствия грамотной системы обучения не очевидны, они проявляются на длинной дистанции, их сложно отследить, если вы не концентрировались на этом заранее.

Если не решать данную проблему сейчас, то возникают потери:
-для компании в виде, снижения рентабельности, растет опущенная выгода;
-для ТОП-менеджеров в виде ухудшения отношений с собственниками, у которых начинают возникать вопросы эффективности работы – начинают сокращать должности, приглашать антикризисных консультантов, которые создают свои правила в компании;
— для службы HR в виде снижения бюджетов, повышения требований к кандидатам и снижения их зарплат.

Работая над повышением эффективности процесса адаптации, вы значительно сэкономите затраты компании и повысите рентабельность вверенных отделов.
Безусловно, в идеале необходимо применять все описанные методы в комплексе, но даже отдельно внедренный инструмент повышает эффективность в разы.

Программа адаптации персонала - это комплекс мер, направленный на более эффективное включение вновь принятых работников в трудовой процесс, который предполагает ознакомление с нормами и правилами корпоративной этики, способами осуществления профессиональной деятельности, установление неформальных связей в коллективе. Расскажем, из чего она состоит и как ее организовать.

Что такое адаптация персонала

Каждый сталкивается с необходимостью устраиваться на новую работу, влиться в коллектив. Этот процесс на языке трудового законодательства называется трудовая адаптация.

Чем быстрее пройдет процесс адаптации персонала, тем проще и логичнее новый человек включится в трудовую деятельность. В противном случае задержавшийся в фазе привыкания человек не сможет наладить отношения с трудовым коллективом и в дальнейшем станет изгоем среди коллег. Ситуация, конечно, зависит и от самого работника, от его умения находить общий язык с другими людьми, выстраивать взаимоотношения с коллегами, от его профессиональных знаний и умений, уровня его психологической подготовки.

Успешно пройденная профессиональная адаптация персонала говорит о высоком уровне его морального и материального вознаграждения в дальнейшем, получении социального признания и прочих благах.

Цели и задачи адаптации персонала в организации

Организация управления профориентацией и адаптацией персонала — это работа кадровой службы и руководителя того подразделения, где работает новый сотрудник.

Адаптация — это в управлении персоналом важный момент, от которого зависит, какие кадры будут работать в организации, какой психологический климат в коллективе и насколько хорошо и производительно работники будут выполнять обязанности.

Целями работы по адаптации новых сотрудников являются:

• ускорение процесса введения нового работника в курс дела, ознакомление с его трудовыми обязанностями;
• полное устранение или снижение уровня текучести кадров в организации;
• мотивация работников на заинтересованность в результате, настрой на более качественное выполнение своих трудовых обязанностей, максимальную отдачу своему делу;
• увеличение производительности труда;
• оздоровление психологического климата в коллективе.

Только учет всех перечисленных факторов и работа в этом направлении даст наилучший результат.

Этапы адаптации персонала

Адаптация персонала на предприятии — процесс тонкий и многоэтапный. В каждой организации есть программа и собственные выработанные подходы к решению данного вопроса.

Но все возможные этапы адаптации персонала можно подразделить на:

1. Начальный (подготовительный). После приема нового работника руководитель представляет его остальным членам коллектива. Знакомит самого работника с его новым рабочим местом, назначает куратора (более опытного сотрудника, который будет помогать новичку на первых порах работы), заканчивает оформление всех необходимых документов. В этот этап может входить знакомство с историей предприятия, его структурой, миссией, продукцией, порядками, правилами корпоративной этики.
2. Теоретический (обучение). На этом этапе работника знакомят с теоретической частью его основной работы, функциональными обязанностями и требованиями к дальнейшему выполнению работы.
3. Практический (применение знаний). Непосредственно выполнение каких-то практических заданий: сначала под наблюдением наставника, потом самостоятельно.
4. Заключительный (прохождение испытательного срока). Заключается в подведении итогов работы нового работника. Оценивается, насколько успешно он освоился в новом коллективе, сумел освоить новые для него навыки, влился в коллектив. На этом этапе уже видны сильные и слабые стороны работника, его успехи и неудачи. На основании всего в совокупности руководство принимает решение о его дальнейшей судьбе. Прошел ли он испытание и продолжит ли работать либо нет, и компания в его услугах больше не нуждается.

Исходя из изложенного, можно понять, насколько трудовая адаптация персонала — вещь важная и серьезная, и о том, что это один из показателей, на основании которого принимается решение, останется ли претендент в организации либо будет искать работу в другом месте.

Удачный пример адаптации

Адаптация персонала в организации, на примере одной из компаний, происходила следующим образом. Более опытным работникам отводилась роль наставников. Работник, отвечающий за систему приспосабливаемости новичков, ежедневно выгружал из учетной системы данные о людях, которым нужно скоро выходить на работу. Вручную назначали для каждого своего наставника. Они должны были работать парно. Наставники выбирались из любого подразделения, кроме того, где будет в дальнейшем работать новичок. Попарно работать удобнее с учетом разного графика загруженности и проще общаться с незнакомыми людьми. После утверждения наставников им направлялись автоматические уведомления, в календарь добавлялось напоминание о дне выхода нового сотрудника.

За день до этого новичку звонил наставник для заочного знакомства и чтобы в дальнейшем новичок связался с ним по приходу в офис для встречи и обсуждения рабочих моментов. Наставник должен проверить, все ли готово для приема нового сотрудника, убедиться в организации рабочего места, напомнить начальнику отдела, куда устраивается новичок, о выходе нового сотрудника.

В первый день пара наставников встречает новичка утром, рассказывая о доступной информации на корпоративном портале. На это уходит пара часов. Эта встреча дает понять сотруднику, что его ждали. Во все остальные дни при возникновении вопросов он может связываться со своими наставниками, задавать им вопросы для решения любой ситуации, от поломки стула до конфликтной ситуации с другим коллегой, и они помогают их решить. По окончанию испытательного срока сотрудник должен оценить работу наставников и их помощь. Наставникам за это начисляются баллы, которые в дальнейшем влияют на их материальное поощрение.

Методы адаптации персонала

Программа исследования системы адаптации персонала выделяет следующие формы адаптации персонала:

• наставничество (оказание помощи на начальном этапе работы более опытным сотрудником путем консультирования, ввода в курс дела, помощь в знакомстве с коллективом);
• посещение тренингов и семинаров (обучение и развитие определенных навыков работника, например, коммуникативных, навыков ораторского мастерства, подготовка презентаций, развитие стрессоустойчивости и прочее);
• беседа (ознакомительная беседа новичка с менеджером по персоналу, руководителем, сотрудником отдела кадров, при которой сотрудник получает ответы на имеющиеся у него вопросы);
• специализированная программа (например, обучающие фильмы или командные ролевые игры, направленные на сплочение коллектива);
• экскурсия (обзорная экскурсия по организации, ее структурным подразделениям, территории, ознакомление с историей компании, сотрудниками, корпоративной культурой);
• запрос обратной связи (по завершению периода привыкания и прохождения испытательного срока работнику предлагают заполнить анкету-отзыв);
• прочие методы (корпоративные мероприятия, аттестации, тестирования, обучения и т. д.).

Виды адаптации персонала

Адаптация бывает следующих видов:

• профессиональная предусматривает обучение новым специальным навыкам, получение нового или повышение уже имеющегося умения или профессионального навыка. Этот вид зависит от желания и умения новичка обучаться, стремления к новым знаниям, его обучаемости. Сюда же входит подготовка рабочего места и обеспечение всеми необходимыми материалами;
• социально-психологическая подразумевает приспосабливаемость человека к работе в новом коллективе, под руководством нового начальника, подчинение сложившимся в организации традициям, нормам и правилам поведения;
• организационная основывается на понимании работником того, что от него требуется, работе с должностными инструкциями, определении его места в структуре предприятия, участии в производственном процессе.

Только комплексный подход к профессиональной и психологической адаптации ведет к успешному прохождению испытательного срока работником и экономии затрат компании на поиск, обучение и оценку персонала.

Из чего состоит программа по адаптации

Адаптационная программа для сотрудников представляет собой план введения работника в должность. Этот документ нужен для применения единообразного подхода к процедуре адаптации в подразделениях организации. Документ является обширным списком действий для адаптирующегося работника и для его куратора, который будет помогать приспособиться к новым трудовым условиям.

Для работника наиболее сложным периодом становятся первые два-три месяца, совпадающие, как правило, с его испытательным сроком. Часто длительность программы равна по продолжительности этому периоду.

Для оптимально сформированной программы характерны следующие признаки:

• четкое планирование;
• ясное содержание;
• строгое распределение ролей и задач.

Документ состоит из двух частей: общей и индивидуальной.

Примерная структура следующая:

1. Общая часть, которая помогает формированию общего представления о предприятии, его особенностях, иерархии, установленных взаимоотношениях между подразделениями, распределении функционала, трудовых условиях и т. п.

Состоит из:

• ориентирующей вводной беседы;
• личного ознакомления с предприятием и персоналом;
• знакомства с местом осуществления трудовых обязанностей;
• ориентирующей беседы с руководителем, возглавляющим структурное подразделение.

2. Индивидуальная часть, которая формируется непосредственным руководителем, курирующим введение в должность работника. Она согласовывается с руководителем по направлению деятельности и начальником отдела кадров. Эта составляющая помогает работнику получить подробные сведения о деятельности организации и о прямых функциональных обязанностях сотрудника.

Состоит из:

• плана вступления в должность;
• плана оценки этапов вступления;
• определения куратора-наставника;
• отчета сотрудника по результатам выполненной работы, информации об оценках и отзывах наставников и руководителя.

Как выглядит план

Единый установленный алгоритм разработки документа отсутствует. Причина — необходимость ориентировать документ на конкретные условия в организации.

Однако есть ряд признаков, общих для разных программ:

• включают несколько этапов;
• имеют похожие цели.

План включает позиции:

	Действия	Привлекаемый персонал
День адаптации № 1	Сообщить коллективу об обновлении состава и приходе нового работника. Обеспечить наличие информации для нового работника — сведения, которые будут представлены работнику в первый день, включая контактные телефоны сотрудников, удостоверение, пропуск, ПК, телефон, оргтехнику. Подготовить набор необходимых канцелярских принадлежностей. Познакомить с организацией, целями, задачами деятельности, историей. Выдать путеводитель для новичка, находящегося в периоде адаптации (при наличии). Оформить и заполнить требующиеся кадровые документы. Представить нового работника. Познакомить с местом работы, необходимым ПО, подключенным сетям коммуникации, паролями доступов. Провести инструктаж по соблюдению требований ОТ. Проинформировать об общем рабочем графике.	Отдел кадров Специалист по охране труда
Неделя адаптации персонала № 1	Закрепить наставника, подробно познакомить с работниками подразделения. Изучить терминологию, применяемую в организации. Изучить положение о подразделении. Изучить документы, необходимые в трудовой деятельности. Изучить должностные обязанности. Изучить алгоритм взаимодействия с иными подразделениями. Ознакомиться с правилами документооборота организации. Разработать план работы на период адаптации. Ознакомиться с критериями оценки эффективности деятельности. Сформировать график обучения в течение срока адаптации. Подключиться к обучающим тренингам в учреждении.
Месяц адаптации № 1	Выполнить запланированные для адаптирующегося сотрудника задачи. Предоставить отчет об исполнении. Сдать экзамен по основным приобретенным умениям и навыкам. Провести анализ результатов трудовой деятельности адаптирующегося работника. Сформировать список задач на остальной период адаптации.	Руководитель подразделения, наставник
Месяцы адаптации № 2-3	Выполнять поставленные задачи. Скорректировать при необходимости план задач на период адаптации. Провести анализ работы по результатам адаптации. Подвести итоги периода адаптации сотрудника. Оценить результаты пройденного периода адаптации.	Руководитель подразделения, наставник

Результатом успешно реализованной программы адаптации станет показатель длительности работы сотрудника в конкретном учреждении. Успех адаптационной процедуры во многом зависит и от второй стороны, участвующей в процессе, — руководителя или наставника. их желание помочь новичку поможет последнему освоиться в организации как можно быстрее.

Положение об адаптации персонала, образец

Задавайте вопросы, и мы дополним статью ответами и пояснениями!

Работодатель и соискатель после прохождения определенных этапов пришли к взаимному согласию, и в компании появляется новый сотрудник. Однако как долго последний задержится в данной организации? Если 20 лет назад люди гордились тем, что в их трудовой книжке было всего две-три записи о работе в той или иной компании, то сейчас это может навести на мысль о невостребованности такого работника на рынке труда. Изменилось время - изменилось отношение.

Хорошими специалистами на кадровом рынке сегодня считаются те, кто работает в одной компании более трех лет. А если работник в течение этого периода сменил три места работы, всегда ли он в этом виноват? Безусловно, есть и такие, кого в советское время называли «летунами». Однако следует посмотреть на ситуацию приемов и увольнений глазами специалистов. Для этого необходимо ответить на несколько важных вопросов:

1. Ведется ли в вашей компании статистика текучести кадров?
2. Кто от вас уходит, т. е. какие категории сотрудников чаще покидают вашу компанию?
3. Когда (на каком году работы) из вашей компании уходят сотрудники?
4. Почему уходят сотрудники, т. е. какова причина?

Причин увольнения сотрудников, как вы понимаете, может быть множество, но если у вас ведется учет текучести, то ответив на вопрос «Когда?», вы, возможно, ответите и на следующий вопрос «Почему?». Если большой процент сотрудников покидает место работы в первые месяцы трудовой деятельности в компании, это означает сложную адаптацию (частично это может быть связано с неправильным подбором персонала). Если работники, которые вас как работодателя устраивают, уходят из фирмы в течение первых полутора лет, это означает, что в организации плохая мотивация. Если хорошие специалисты увольняются, проработав около трех лет, делайте вывод: в вашей компании нет перспектив роста.

Согласно исследованиям, проведенным американскими учеными, вероятность увольнения сотрудника, работающего в компании менее двух лет, в два раза выше по сравнению с сотрудником, работающим более длительный период. В исследовании приняли участие 47 тыс. американских работников. В России такие масштабные исследования не проводились, однако, скорее всего, результаты были бы аналогичными.

Темы подбора персонала, мотивации персонала, карьерного роста требуют отдельного рассмотрения. Поговорим об адаптации нового сотрудника в компании.

Адаптация

Адаптация (от лат. adapto - приспособляю) - приспособление сотрудника к трудовой деятельности и внутреннему климату фирмы. При этом задача менеджеров компании - мотивировать сотрудника на дальнейшую работу в организации и за короткий срок вывести его на уровень полной отдачи при выполнении своих функций. Однако и это определение, и практика показывают, что процесс адаптации сотрудника в компании может быть как управляемым, так и стихийным, в зависимости от методов работы с персоналом в организации.

Начальный этап работы в новой организации - всегда сложный период для любого человека независимо от уровня его профессиональных качеств. Есть так называемая память мозга, которая позволяет непроизвольно совершать поступки в привычной ситуации. Как только обстановка или действия меняются, мозгу требуется зафиксировать, т. е. запомнить эти изменения. При смене работы их слишком много, среда становится другой, следовательно, определенное время человек будет находиться в состоянии страха и тревоги, пока не привыкнет к новому окружению. При этом ожидания постоянно сопоставляются с действительностью, у сотрудника возникают такие мысли: «Я рассчитывал на…», «Получится ли…?», появляются сомнения: «Нужно было остаться на прежнем месте/ выбрать другое предложение…». Если на данном этапе не оказать поддержку новому сотруднику, его можно потерять, что неприемлемо в ситуации, если это квалифицированный специалист, поиск которого был связан с острой необходимостью и стоил значительных вложений. Таких работников часто отпускают с напутствием: «Надумаешь - возвращайся», поэтому он легко сможет вернуться на прежнее место работы или перейти в другую компанию. Как правило, востребованные кандидаты получают и рассматривают одновременно несколько предложений и часто продолжают их получать, когда выбор уже сделан. Таким образом, начальный этап работы в компании - время для перемен благоприятное, т. к. человек психологически настроен на положительные изменения.

«Дорогой» новый сотрудник

Новый сотрудник для вас «дорогой» скорее в прямом, чем в переносном смысле, это связано со следующим:

• Сумма средств, иногда немалая, затраченная на подбор: оплата объявлений о вакансии или услуг кадрового агентства.
• Проведение собеседований, проверка рекомендаций: для HR-менеджера это является функциональными обязанностями, а для руководителя это отрыв от работы. Время топ-менеджера - ресурс дорогой.
• Привлечение трудовых ресурсов для адаптации, а также для выполнения необходимой работы, которую новый сотрудник еще не в состоянии выполнять в полном объеме.
• Ошибки, которые может совершать новичок, как правило, оплачивает организация. Наиболее часто они возникают при выполнении функциональных обязанностей молодыми специалистами с минимальным опытом работы или при его отсутствии, которых компания принимает с целью экономии на размере заработной платы.

Часто процесс адаптации работника подменяют обучения. Однако адаптация - это не только учеба, т. к. новый сотрудник может быть гораздо профессиональнее уже работающих в компании. Обучение является частью системы адаптации, цель которого - дать необходимые знания и развить навыки для эффективного выполнения работы в данной организации. Особенно это необходимо, если предпочтения при подборе персонала отдаются работникам с минимальным или нулевым опытом работы. Если вы убедились в важности адаптации, рассмотрим ее составляющие.

Адаптация к должности

Сотруднику необходимо понять формальную сторону общения, сложившуюся в организации, а именно:

• Систему подчиненности, т. е. иерархии. Самый распространенный способ объяснения этого - рассмотрение организационной структуры. Однако не всегда должность соответствует реальному статусу сотрудника в компании. В каждой организации могут быть и неавторитетные руководители, и «серые кардиналы», и «свои люди». Желательно каким-либо способом рассказать новому сотруднику о таких подводных камнях.
• Прописанные и предполагаемые полномочия. Они определяют не только вертикальные, но и горизонтальные связи сотрудника в организации, возможности его взаимодействия с работниками других подразделений. Желательно описать нормы поведения и общения, сложившиеся в компании.
• Содержание документов, закрепляющих уровень ответственности и регламентирующих деятельность сотрудника в организации. Следует предоставить информацию о нахождении и доступности этих документов.
• Информацию о:
  • организации, ее планах, продуктах, клиентах, конкурентах;
  • системе оплаты труда, льготах и причинах поощрений;
  • возможностях карьерного или профессионального роста.

Частично новый сотрудник получил сведения о перечисленных аспектах еще на этапе собеседования. На стадии начала работы в компании ему необходимы уточнения и подтверждения этого.

Профессиональная адаптация

Профессиональная адаптация связана со следующими факторами:

• Определением содержания работы, т. е. каков должен быть результат деятельности. Желательно объяснить сотруднику, какие моменты при выполнении работы требуют особого подхода, иными словами, что оценивает непосредственный руководитель, когда принимает работу.
• Выяснением особенностей эксплуатации оборудования. В данном случае может быть необходимо обучение, или как минимум, демонстрация работы техники.
• Предоставлением новому сотруднику рабочего места: выделением для него стола, стула, шкафчика/ ящика в столе, т. е. маленького кусочка своей территории. Психологи считают необходимым ощущение личного пространства. Отсутствие закрепленного за сотрудником рабочего места - одна из распространенных причин ухода во время испытательного срока.
• Определением требований к документации, за которую отвечает данный сотрудник. Метод подготовки документов может быть принципиально другим, чем тот, который применялся на прежнем месте работы.

Социально-психологическая адаптация

Сотрудник знакомится с коллективом, а также со сложившимися нормами общения и действующими правилами. Это адаптация к неформальной стороне общения, на которую оказывают влияние прежде всего:

• руководитель - человек, оценивающий работу и поведение персонала (субъективность или объективность оценки, наличие обратной связи, умение руководителя общаться повлияет на психологическое состояние нового сотрудника);
• коллектив - коллеги с уже сложившейся системой неформальных отношений, скрепленной традициями, сплетнями, ссорами и привязанностями (формирование взаимоотношений будет зависеть и от коллектива, и от нового сотрудника: доброжелательность с одной стороны, и ответная реакция - с другой);
• организация - общая для всех работников среда взаимодействия с некоторыми едиными правилами и нормами поведения, отличающими эту компанию от других. Сотрудникам важно передать новичку ощущение причастности к общему делу, объединившему этих людей.

Рассмотрим, кто и как должен или может влиять на процесс адаптации сотрудника в компании:

• Руководитель. Он хорошо понимает цель работы и задачи сотрудника, заинтересован в быстрой отдаче от новичка. Однако очень часто участие топ-менеджера ограничивается личной беседой и представлением сотрудника коллективу. Причины заключаются не только в недостатке времени: не каждый руководитель способен, как это ни странно, грамотно управлять людьми. Также встречаются ситуации, когда руководитель не хочет настолько активно взаимодействовать со своими подчиненными.
• Коллеги. Они в любом случае вовлечены в процесс адаптации, активно или пассивно участвуют в нем: подсказывают, объясняют, указывают основные моменты новому сотруднику. Обычно их участие носит массовый характер, каждый поддерживает работника, исходя из собственных интересов: из сочувствия к новичку или из чувства самосохранения, если итог деятельности нового сотрудника может повлиять на результаты работы его коллег. В случае когда специфика деятельности нового работника создает конкуренцию, рассчитывать на поддержку коллег бессмысленно: никому не выгодно иметь рядом сильного конкурента.
• HR-менеджеры. Им известны особенности компании, требования к должности, они заинтересованы в закреплении сотрудника в организации. Преимущество заключается в том, что HR-менеджеры разбираются в деятельности компании и проведении различных кадровых процедур, а недостатком является их высокая загруженность.
• Привлекаемые специалисты. На практике услуги бизнес-тренеров и консультантов используются крайне редко, в том случае когда у организации нет своего ресурса для качественного введения специалиста в должность. При этом адаптация совмещается с обучением. Крупные компании обращаются к привлекаемым специалистам, однако это связано с финансовыми затратами и не отменяет собственной работы.
• Наставники. Организованный процесс адаптации нового сотрудника в компании обычно реализуется через наставничество. Для нас это традиционный институт, однако в современных компаниях наставничество может позиционироваться по-разному.

Наставничество

Наставничество - это дополнительная нагрузка к основному объему работы, требующая компенсации. При таком позиционировании необходимо разрабатывать систему мотивации, основанную как на материальном, так и нематериальном стимулировании. В некоторых ситуациях сотрудники с удовольствием, даже когда их не просят об этом, занимаются наставничеством. Для них это способ самореализации или повышения авторитета. Методы мотивации такого персонала нематериальные - признание заслуг, моральная поддержка, выражение благодарности. Однако в большинстве случаев наставничество подразумевает дополнительное денежное вознаграждение.

Если в компании будет создана система мотивации, наставничество повлияет и на обучение, и на дисциплину нового сотрудника. Таким образом, наставничество позиционируется как:

• Обязательная функция руководителя, которая требует расширения его компетенций и фиксации их в должностной инструкции, для того чтобы топ-менеджер осознавал объем личной ответственности. Не каждый руководитель способен заниматься наставничеством, однако умение наставлять необходимо как подчиненному, так и руководителю. Во многом такая форма помощи новому сотруднику схожа с управлением целями.
• Дополнительная возможность для наставника, не требующая компенсации, т. к. он получает ее в виде работы новичка. Однако в данной ситуации новый сотрудник вряд ли в скором времени достигнет хороших самостоятельных показателей.
• Общее дело команды, что связано с наличием навыков командообразования у руководителя. В данном случае наставничество будет задачей, для решения которой потребуется согласованность в работе команды.

Адаптировать сотрудника следует в любой компании. Необходимо, чтобы все процессы в организации были управляемыми, а не протекали бесконтрольно. Наставничество эффективно развивать в тех организациях, где:

• на работу принимаются сотрудники, требующие обучения;
• присутствует сложность в выполнении работы;
• имеет место интенсивный рост.

Также стоит использовать метод наставничества в тех компаниях, где уделяется внимание

формированию организационной культуры и командной работе, где декларирование руководителями красивых фраз перерастает в действующую компетенцию.

Ошибки при использовании программ адаптации

Автору статьи известны две хорошо проработанных программы по адаптации новых сотрудников в производственной и торговой организациях. Однако их применение не дает положительных результатов. С учетом ошибок таких программ следует:

1. Создавая систему адаптации, хорошо продумывать меры поддержки - мотивацию сотрудников, задействованных в этом процессе. Это может быть как коллективное, так и персональное стимулирование, включающее несколько составляющих, а также мотивация определенных работников. Главное, чтобы был обеспечен процесс регулярности исполнения.
2. Разрабатывая методы контроля прохождения адаптации и оценки результатов, использовать принцип противоположности: чем понятнее и проще, тем эффективнее. Как говорила Екатерина Великая: «Издавая закон, ставь себя на место того, кто должен ему подчиняться». Следуя этому правилу, вы обеспечите достижение положительных результатов и сохраните в вашей организации перспективных сотрудников.

В настоящее время работодатели ощущают дефицит сотрудников многих востребованных профессий. При этом к таким специалистам предъявляются высокие требования, а заработная плата предлагается небольшая. Ситуация будет усугубляться с каждым годом, и через несколько лет образуется критическая масса недостающих кадров. Неизвестно, какие меры предпримет правительство, однако компаниям необходимо искать выход из складывающегося положения.

• Адаптация, онбординг

Ключевые слова:

1 -1

ВНИМАНИЕ: Вы смотрите текстовую часть содержания конспекта, материал доступен по кнопке Скачать

Характеристика профессиональной адаптации нового сотрудника в коллективе.

Период психологической адаптации, при вхождении новых сотрудников в жизнь организации, у каждого человека индивидуален и зависит от множества причин. Для любой организации экономически выгодно, чтобы сотрудники быстрее адаптировались на своих должностях.

Психологическая адаптация играет большую роль в ситуации вхождения в организацию специалистов разного возраста и наличия или отсутствия у них предыдущего опыта работы.

Социально-психологическая адаптация – приспособление к новой социальной среде, включение в систему профессиональных межличностных связей и отношений, освоение новых социальных ролей, норм поведения, групповых норм и ценностей, идентификация себя с профессиональной группой. Наибольшую сложность у новых специалистов вызывает усвоение групповых норм и включение в уже сложившуюся систему межличностных связей. Групповые нормы даже в строго регламентированных деловых отношениях выступают как их основа, выполняя регулятивные, оценочные, санкционирующие и стабилизирующие функции. Уровни групповых норм зависят от степени обязательности их соблюдения. Наибольшую важность для нового сотрудника представляет информация относительно групповых норм, соблюдение которых является обязательным, а нарушение совершенно недопустимо.

Известно, что эффективность работы нового сотрудника в организации на начальном этапе зачастую бывает несколько ниже ожидаемой. Это определяется рядом причин. Любому человеку нужно понять специфику должностных обязанностей, изучить организационные процессы, понять личностные особенности коллег. Процесс адаптации требует определенных временных инвестиций со стороны организации. Под адаптацией понимается процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и выработки собственного поведения в соответствии с требованиями среды, другими словами, установление взаимоотношений между сотрудником и организацией на первом этапе совместной службы. Основу такого взаимодействия, как правило, составляет то, что, становясь сотрудником конкретного подразделения, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования (режим труда и отдыха, ряд положений, должностные инструкции, приказы, распоряжения и многое другое). С другой стороны, сотрудник имеет целый комплекс ожиданий, реализацию которых он связывает с конкретной организацией. Если эти ожидания (или их часть) не оправдываются, то может возникать неудовлетворенность работой в целом, либо ее отдельными сторонами.

Таким образом, адаптация в данном контексте – это процесс приспособления индивида к социальной среде организации, эффективность которого определяется соотношением его профессиональных качеств с уровнем потребности организации в них.

Поступая на службу, новый сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений. В любой организации существует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в группе как сотрудника, коллеги, подчиненного или руководителя. От человека, занимающего одну, две или несколько таких позиций, ожидается соответствующее поведение. Процесс адаптации будет идти тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника. Заметим, что адаптация является продолжением процедуры подбора персонала.

Управление процессом адаптации подразумевает: выделение факторов, влияющих на успешность адаптации; разработку показателей эффективности процесса; определение круга адаптационных мероприятий, а также круга лиц, которые будут реализовывать такие программы, и контролировать их реализацию; разграничение сферы ответственности подразделений, включенных в процесс.

Процессом адаптации невозможно управлять без его планирования. Планирование адаптации – это перечень целенаправленных мероприятий, связанных с постепенным погружением новичка в рабочий процесс в новых или изменившихся условиях службы. По сути, это начальный этап реализации системы адаптации в организации, который начинается еще до появления нового сотрудника на рабочем месте. На данном этапе необходимо составить программу адаптации в соответствии с предлагаемой должностью кандидата, его личностными особенностями, а также с учетом наличия или отсутствия у него практического опыта работы. Это положение лежит в основе первого шага реализации программы – определения типа необходимой адаптации – первичной или вторичной. Кроме этого, уже на начальном этапе необходимо составить программу обучения – как первоначального, так и профессионального (в дальнейшем).

Критерии успешной адаптации – ее нормальная продолжительность, удовлетворенность сотрудника службой, выполнение требований, предъявляемых к должности, а также признание коллективом социальной роли нового сотрудника.

Виды профессиональной адаптации.

Итак, адаптация является многогранным процессом, поэтому различают ее основные виды: психофизиологическую, социально-психологическую и профессиональную адаптацию. Каждый из перечисленных видов может вызвать у вновь пришедшего в подразделение сотрудника свои сложности, затруднения, проблемы.

Основными, наиболее характерными причинами адаптационных затруднений молодых сотрудников, как правило, выступают:

1. Недостаток или несвоевременность получения необходимой служебной информации, позволяющей сориентироваться в новой обстановке и найти правильное решение и стиль поведения;
2. Отсутствие необходимого опыта и знаний в выполнении обязанностей по служебной специальности;
3. Необходимость решать одновременно несколько очень важных задач: изучать обстановку и принимать решения, устанавливать полезные контакты, осваивать новые элементы деятельности, особенно тщательно строить свое поведение со старшими начальниками;
4. Недостаточное представление о нормах поведения в силовых структурах и неумение презентовать себя как добросовестного их исполнителя;
5. Необходимость формировать позитивное мнение окружающих о себе, постоянное пребывание в зоне оценивания и контроля, иногда необходимость изменить неблагоприятное мнение других о себе.

Психофизиологическая адаптация – это вид адаптации, который означает привыкание к новым для организма физическим и психофизиологическим нагрузкам, режиму, темпу и ритму труда, санитарно-гигиеническим факторам среды, особенностям организации режима питания и отдыха. Адаптационные реакции на неблагоприятные психофизиологические состояния сотрудника вызывают психическое напряжение, которое может приобретать характер стресса и указывать на возможность профессиональной непригодности в будущем. Критериями успешного преодоления психофизиологического адаптационного синдрома являются комфортное эмоциональное состояние сотрудника, привыкание его к рабочему ритму и режиму труда, установление оптимальной служебной нагрузки.

Социально-психологическая адаптация – это вид адаптации, который состоит в приспособлении молодых сотрудников к новой социальной среде, включении их в систему профессиональных межличностных связей и отношений, освоении новых социальных ролей, норм поведения, групповых традиций и ценностей, идентификации себя с группой. Наибольшую сложность у молодых сотрудников вызывает усвоение групповых традиций и ценностей, включение в сложившуюся систему межличностных отношений.

Групповые нормы даже в строго регламентированных деловых отношениях выступают как их основа, выполняя регулятивные, оценочные, санкционирующие и стабилизирующие функции. Уровни групповых норм зависят от степени обязательности их соблюдения.

Наибольшую важность для молодого сотрудника представляет информация относительно групповых норм и правил, соблюдение которых является обязательным, а нарушение совершенно недопустимо.

Психологическое сопровождение в данном случае заключается в том, что сотруднику помогают освоить нормы профессионального поведения, предупредив о возможных последствиях их нарушения. В некоторых случаях могут возникнуть конфликтные ситуации, обусловленные несоблюдением групповых норм поведения. Тогда необходима оперативная помощь старшего начальника в разрешении конфликта.

Важными для эффективной адаптации сотрудников и установления хороших отношений в коллективах являются:

– удовлетворенность выбранной профессией и местом службы;

– увлеченность работой и приверженность подразделению.

То, насколько увлечены и удовлетворены службой сотрудники, существенно определяет результаты их труда, инициативу в решении поставленных задач, дисциплинированность и т.п.

Удовлетворенность выбранной профессией оказывает очень сильное влияние на чувства сотрудника по отношению к непосредственному выполнению им должностных обязанностей. Степень удовлетворенности работой зависит от множества факторов. Однако при их большом разнообразии выделяются несколько характеристик, от которых достаточно устойчиво зависит степень удовлетворенности любой работой:

1. Характер и содержание работы, выполняемой сотрудником;
2. Объем выполняемой работы;
3. Состояние рабочего места и его окружение (шум, освещенность, комфортность, температура воздуха и т.п.);
4. Сослуживцы;
5. Старшие начальники (стиль руководства, участие в управлении);
6. Оплата труда (все формы компенсаций и надбавок);
7. Возможности продвижения по службе в будущем;
8. Распорядок, правила поведения и т.п., принятые в подразделении.

Приверженность подразделению складывается из следующих составляющих.

Во-первых, сотрудник должен разделять и делать своими собственными цели подразделения и его ценности.

Во-вторых, сотрудник должен стремиться оставаться в подразделении и сохраняет это стремление даже тогда, когда это может быть для него невыгодно.

В-третьих, сотрудник должен быть готов не только стараться для подразделения, но и, если это надо, принести в жертву коллективным интересам свои личные.

Приверженность подразделению – личная особенность каждого конкретного сотрудника. Однако это не означает, что нельзя влиять на степень увлеченности сотрудниками работой. Существует ряд приемов, способствующих этому. В подразделениях, где серьезно заботятся о гармонии ценностей человека и ценностей подразделения, вопросам сочетания этих двух систем ценностей уделяется серьезное внимание.

В частности, проводится большая работа по четкому формулированию, разъяснению и доведению до всего личного состава системы ценностей, которым следует подразделение. Значительное внимание уделяется также и уяснению того, какие ценности разделяют сотрудники подразделения.

Перечисленные характеристики носят достаточно общий характер. Применительно к каждой отдельной реальной работе они могут быть уточнены либо же дополнены в зависимости от характера деятельности, особенностей коллектива и т.п.

Профессиональная адаптация – это вид адаптации, который заключается в личностно ориентированном обучении и развитии молодых сотрудников в процессе профессиональной подготовки с учетом их предшествующего опыта, личностных особенностей, специфики служебной деятельности и конкретной оперативной обстановки.

Становление личности специалиста имеет два аспекта:

1. профессионально-ролевую социализацию личности;
2. профессионализацию как определённую степень овладения личностью профессиональной деятельностью, специальностью.

Становление личности профессионала осуществляется через его:

1. профессиональную социализацию,
2. профессионализацию.

Одним из механизмов такого становления личности является её профессиональная адаптация.

Профессиональная адаптация – это процесс вхождения человека в профессию и гармонизация взаимодействий его с профессиональной средой.

Профессиональная адаптация специалиста обусловлена обстоятельствами внешнего и внутреннего характера.

Внешние обстоятельства и факторы, влияющие на процесс профессиональной адаптации специалиста, включают в себя:

– особенности целей, организации, содержания, технологий, средств профессиональной деятельности;

– своеобразие социальных и других условий, в которых осуществляется профессиональная деятельность.

Внутренние обстоятельства и факторы профессиональной адаптации специалиста – это уровень его адаптационного потенциала, степень развитости и адаптивности как качеств личности и организма, адекватность мотивации профессиональной адаптации её требованиям.

В профессиональной адаптации специалиста базовую, определяющую роль играют внешние обстоятельства, предметные области и сферы профессиональной адаптации человека. Именно они выступают своеобразным профессиональным полем, в которое попадает специалист.

Профессиональная адаптация специалиста осуществляется в основных предметных областях его профессионального взаимодействия со средой:

1. в профессионально-деятельностной области – адаптация к профессиональной деятельности (к её целям, содержанию, технологиям, средствам осуществления, режиму и интенсивности деятельности);
2. в организационно-нормативной области – адаптация к требованиям служебной дисциплины, к организационным нормам и правилам и др.;
3. в социально-профессиональной области – адаптация к профессионально-ролевым социальным функциям и социально-профессиональному статусу (инспектор ГПП, пожарный, врач, инженер и др.);
4. в социально-психологической области – адаптация к социально-психологическим ролевым функциям, неофициальным нормам, правилам, ценностям, отношениям в трудовом коллективе, организации;
5. в социальной области в широком смысле – адаптация к тем социальным обстоятельствам, в которых происходит профессиональная деятельность специалиста (в социально-политической, этнической, правовой, религиозной и другой среде).

Каждая из этих предметных областей профессиональной адаптации специалиста предполагает наличие определённого уровня его подготовленности, адаптационного потенциала. При адаптации личности в тех или иных предметных областях появляются соответственно доминирующие тенденции. Адаптация к профессионально-деятельностным и организационно-нормативным обстоятельствам осуществляется как процесс овладения их требованиями. Это связано с тем, что данные предметные области профессиональной адаптации не подлежат коррекции и поэтому адаптация к ним происходит как приспособление и овладение ими.

Успешность или неуспешность адаптации молодого специалиста в этих сферах носит относительно автономный характер. Однако эти процессы взаимосвязаны особенно в профессионально-деятельностной и социально-психологической и других сферах. Социально-психологическая адаптация специалиста существенно влияет на успешность профессионально-деятельностной адаптации и в целом профессиональной адаптации специалиста.

В профессиональной адаптации молодых специалистов ведущую роль играет успешность их профессионально-деятельностной адаптации. Поэтому трудности и противоречия, возникающие у специалиста в этой сфере, выступают источником его активности при осуществлении процесса профессиональной адаптации. Следовательно, в подготовке современного специалиста акцент должен быть на формировании профессиональной и психологической готовности к профессиональной деятельности. При этом значение его подготовки в организационно-нормативном, социально-профессиональном и социальном (в широком смысле) не уменьшается (Профессиональная адаптация молодого специалиста – это перманентно идущий процесс и имеющий свою динамику, содержательные и другие особенности).

Успешность профессиональной адаптации специалиста зависит от ряда ведущих факторов:

1. наличие у специалиста необходимых внутренних предпосылок:

– соответствующей подготовленности,

– достаточного уровня адаптивности,

– мотивации профессиональной деятельности,

– чётких представлений о содержании и условиях этой деятельности.

1. особое внимание самого специалиста, руководителей и коллектива подразделения в целом к процессу профессиональной адаптации;
2. осуществление процесса адаптации с учётом особенностей специалиста, закономерностей, как самого этого процесса, так и развития социальной среды;

Эти условия с позиций системного подхода взаимосвязаны и проявляются в основных предметных областях профессиональной адаптации молодого специалиста:

– в организационно-нормативной сфере,

– в профессионально-деятельностной сфере,

– в сферах социальных и психологических ролевых отношений.

Успешность профессиональной адаптации молодого специалиста в первую очередь зависит от его личностных и других психологических особенностей. Одной из особенностей выступает соответствие представлений специалиста об условиях жизни и деятельности при осуществлении профессиональной деятельности.

Этапы формирования профессиональной адаптации личности

Процесс адаптации в любой организации включает в себя несколько аспектов:

– социально-психологический;

– профессиональный;

– организационный;

– психофизиологический;

– экономический.

Социально-психологическая адаптация – это приведение собственных ценностей и норм конкретного человека в соответствие нормам и ценностям людей, проходящих службу в подразделении, а также организационной культуре. Другими словами, это принятие корпоративных норм. Степень готовности работника “пожертвовать” своими ценностями в пользу организационных в первую очередь зависит от принадлежности человека к той или иной культурной группе. В этом случае в действие вступает система мотивации, которая может служить набором стимулов к принятию организационных норм и готовности поставить их выше своих личных убеждений и ценностей.

Социально-психологическая адаптация тесно связана с социализацией, т. е. непрерывным процессом передачи ключевых элементов культуры организации ее сотрудникам, включающим в себя как официальные (ознакомление новых сотрудников с основными ценностями), так и неформальные методы (ролевое моделирование с помощью наставников), направленные на формирование определенных установок и поведения работников. Социализация представляет собой процесс “ориентации”, призванный способствовать эффективной деятельности организации.

Важный аспект – профессиональная адаптация: процесс освоения особенностей деятельности, приобретения практических знаний и навыков, овладения необходимыми знаниями для выполнения должностных обязанностей на высоком профессиональном уровне. Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков и приемов, способов принятия решений. В другом случае профессиональная адаптация подразумевает изменение или “подгонку” знаний и навыков сотрудников к организационным требованиям. В обоих случаях речь идет о сопровождении профессиональной адаптации соответствующей программой обучения.

В рамках профессиональной адаптации традиционно выделяют два направления – первичная и вторичная. Первичная адаптация представляет собой приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, к новым функциям (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений различного уровня, не имеющих опыта работы). Вторичная адаптация необходима сотрудникам, имеющим опыт профессиональной деятельности, тем, кто меняет объект труда или профессиональную роль, например, при переходе на руководящую должность.

Организационная адаптация основана на понимании и принятии сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления (знакомство с историей подразделения и ее структурой). Понятие сотрудником своей роли и статуса в организации, а также механизма подчинения являются немаловажными сторонами организационной составляющей. Игнорирование данного вида адаптации может привести к нежелательным последствиям.

Предположим, новый сотрудник не знаком с четкой иерархической структурой подразделения. Это может вызвать проблемы в коммуникациях, когда человек не будет знать каналы прохождения информации, и, как следствие, могут быть искажены информационные потоки, как по вертикали, так и по горизонтали.

На уровне организационной адаптации следует объяснить сотруднику его роль в достижении целей подразделения, что в определенной степени будет являться показателем причастности человека к организации с конкретным определением его места в ней.

Психофизиологическая адаптация представляет собой приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. Сотрудник испытывает действие всех условий, оказывающих на него различное влияние, в совокупности, приспосабливается к действию разного рода нагрузок, уровню монотонности труда, санитарно-гигиеническим факторам производства, степени удобства рабочего места. Иногда в рамках психофизиологической адаптации рассматривают не только физические нагрузки, но и психологические, например стресс и моральное давление.

Несмотря на то, что зачастую экономическая адаптация не рассматривается как самостоятельный аспект, это направление не менее важно. Подразумевается, что работник приспосабливается к системе экономических условий, действующих в организации, например материальному стимулированию (уровню оплаты труда, временным рамкам выплаты заработной платы, существующим бонусам и поощрениям).

Все аспекты адаптации должны находиться в постоянном взаимодействии, и поэтому процесс управления требует единой системы инструментов воздействия, обеспечивающей его быстроту и успешность. Правильное распределение всех уровней адаптации может стать залогом успешного процесса адаптации в целом. Выбор составляющей, которой необходимо уделить наибольшее внимание в каждой определенной ситуации, зависит, главным образом, от конкретной должности, личностных свойств человека, претендующего на ту или иную должность, его культурных ценностей, норм поведения, опыта работы, социальных характеристик.

В некоторых ситуациях больше внимания стоит уделить организационной адаптации – как правило, для работников, которые проходят процесс первичной адаптации и для которых данное место работы является первым, в особенности, если это крупная компания с большой численностью персонала. Обычно люди, не получившие опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения. У них отсутствуют навыки коммуникации, нет опыта работы с документами. Незнание внутренних правил общения между сотрудниками, например способа обращения друг к другу (по имени или по имени и отчеству), может в первый же рабочий день поставить человека в затруднительную ситуацию, что вызовет у него дискомфорт, а у его будущих коллег в лучшем случае непонимание, а в худшем – негативный настрой.

Если говорить об адаптации как о целостном процессе в организации, то все ее составляющие – организационная, психофизиологическая, экономическая, социально-психологическая и профессиональная – должны осуществляться в одно и то же время параллельно друг другу. Другими словами, эффективная модель управления адаптацией должна содержать такие механизмы, которые позволят включить в работу все пять аспектов адаптации одновременно.

Важная характеристика процесса адаптации – ее длительность. Она зависит от многих факторов. Минимальный срок, в течение которого руководство убеждается в профессиональной квалификации нового сотрудника, а он – в соответствии содержания социально-психологических, психофизиологических и организационных условий своим ожиданиям, для разных категорий сотрудников составляет от шести месяцев до одного года. И все же критическим периодом адаптации являются первые полтора года работы.

Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, проходящих службу в соответствии не только со своими личными целями (например, денежным фактором), но и с задачами подразделения, то можно говорить, что механизм адаптации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник включается в трудовой ресурс уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно сказываться на конкурентоспособности подразделения.

РОЛИ НАСТАВНИКОВ

В зависимости от того, проблемы какого свойства сопутствуют профессиональной деятельности молодого сотрудника, осуществляется подбор опытного наставника. Ошибка в выборе роли может привести к тому, что цель наставнической помощи не будет достигнута.

С учетом профессиональных потребностей молодого сотрудника можно выделить следующие роли наставников.

1. 1. «ПРОВОДНИК». Обеспечит подшефному знакомство с системой организации «изнутри». Такой наставник может объяснить принцип деятельности всех структурных подразделений подразделения. Наставник поможет молодому сотруднику осознать свое место в системе организации, будет осуществлять пошаговое руководство его служебной деятельностью. Вклад наставника в профессиональное становление молодого сотрудника составляет более 80 %.
2. «ЗАЩИТНИК ИНТЕРЕСОВ». Может помочь в разрешении конфликтных ситуаций, возникающих в процессе служебной деятельности молодого сотрудника; организует вокруг служебной деятельности молодого сотрудника атмосферу взаимопомощи и сотрудничества; помогает подшефному осознать значимость и важность его работы; своим авторитетом охраняет подшефного от возможных проблем межличностного характера. Наставник может договариваться от имени молодого сотрудника о его участии в различных мероприятиях в масштабе управления. Вклад наставника в профессиональное становление молодого сотрудника составляет 60–80 %.
3. «КУМИР». Это пример для подражания, это очень мощный критерий эффективности наставнической поддержки. Наставник всеми своими личными и профессиональными достижениями, общественным положением, стилем работы и общения может стимулировать профессиональное самосовершенствование молодого сотрудника. Подшефный фиксирует и перенимает образцы поведения, подходы к организации профессиональной деятельности, стиль общения наставника. Вклад наставника в профессиональное становление молодого сотрудника составляет 40–60 %.
4. «КОНСУЛЬТАНТ». За основу этих взаимоотношений берется благополучие личности молодого сотрудника. Эта роль реализует функцию поддержки. Здесь практически отсутствует требовательность со стороны наставника. Подшефный получает ровно столько помощи, сколько ему необходимо, и когда он об этом просит. Вклад наставника в профессиональное становление молодого сотрудника составляет 30–40 %.

СТИЛИ НАСТАВНИЧЕСТВА

В зависимости от уровня подготовки нового сотрудника и сложности задачи наставник выбирает стиль взаимодействия с ним.

■ Инструктаж - это стиль, при котором наставник дает четкие пошаговые указания обучаемому или предлагает ему копировать свои собственные действия. При этом он не объясняет, почему необходимо делать именно так, а не иначе - у наставника есть готовый правильный ответ. Минусы этого метода налицо: часто слепое следование инструкциям приводит к результату, противоположному желаемому.

■ Объяснение - стиль, при котором наставник показывает, как правильно выполнить ту или иную работу, и подробно объясняет каждый шаг, дает обоснование своим действиям. У него есть объяснение того, какой алгоритм работы правилен и почему. Осознанность и обоснованность действий гарантируют наставнику успех.

■ Развитие - это стиль, при котором наставник просто ставит перед обучаемым вопросы и предлагает ему объяснить, что, как и почему он будет делать.

Таблица 1. Преимущества и ограничения методов наставничества

Метод	Преимущества	Ограничения
Инструктаж - четкие указания, предоставление алгоритма действий. Используется в стандартных ситуациях и при форс-мажоре, когда медлить нельзя.	■ Четкость, ясность инструкций. ■ Предсказуемость результата. ■ Быстрота передачи информации. ■ Возможность легко проверить по пунктам, как понял задачу обучаемый.	■ Давление на обучаемого. ■ Низкая мотивация обучаемого, т.к. его мнения не спрашивают. ■ Невозможность для обучаемого правильно действовать в нестандартных ситуациях. ■ Необходимость составлять алгоритм на каждую ситуацию. ■ Вероятность того, что в случае неудачи обучаемый переложит ответственность на наставника.
Объяснение - обоснование каждого шага алгоритма.	■ Обоснования каждого шага, повышение осознанности деятельности. ■ Повышение мотивации обучаемого. ■ Разделение ответственности между наставником и обучаемым.	■ Увеличение времени, проведенного наставником с обучаемым. ■ Вероятность того, что обучаемый может уйти от темы, задавать лишние вопросы. ■ Проявление нетерпения обучаемым с завышенной самооценкой.
Развитие - «высший пилотаж». Наставник не дает готовых ответов, он только подталкивает к решению задач, предлагает обучаемому самому додуматься до него. Обучаемый должен иметь высокий уровень развития и достаточную мотивацию.	■ Повышение мотивации благодаря осознанию равноправности общения. ■ Понимание обучаемым смысла выполняемых операций. ■ Более высокое качество обучения. ■ Большая вероятность появления новых способов действий, новых решений. ■ Лучшее взаимопонимание обучаемого и наставника в дальнейшем.	■ Увеличение времени работы наставника. ■ Вероятность возникновения стресса из-за ответственности, испуга у обучаемого. ■ Возможный отказ обучаемого от решения задач в случае неудачи, переход на уровень инструктажа. ■ Повышение ответственности и риска для наставника.

Опасно заблуждаться, думая, что если с одним обучаемым был эффективен один прием, то он будет эффективен и с другим.

Стиль общения с обучаемым наставник определяет индивидуально. Профессиональная позиция наставника зависит от уровня обучаемого и ситуации.

ЭТАПЫ ОБУЧЕНИЯ

В зависимости от выбранного стиля наставничества, могут быть выделены следующие этапы обучения:

1. «Я расскажу, а ты послушай, я покажу, а ты посмотри». Наставник показывает, как правильно выполнить ту или иную работу, и подробно объясняет каждый шаг, дает обоснование своим действиям. У него есть объяснение того, какой алгоритм работы правилен и почему.
2. «Сделаем вместе», «сделай сам, а я посмотрю». Наставник дает четкие пошаговые указания обучаемому или предлагает ему копировать свои собственные действия. Это практические занятия, отработка на практике полученных навыков.
3. «Сделай сам и расскажи, что ты сделал». Наставник ставит перед обучаемым задачи и предлагает ему объяснить, что, как и почему он будет делать. Так он подталкивает его к творчеству, постоянному развитию. Наиглавнейшая задача наставника – сформировать у ученика постоянную потребность развиваться.

ГОТОВНОСТЬ МОЛОДОГО СОТРУДНИКА К РАБОТЕ

1 ситуация: «Не могу - не хочу». Человек не обладает навыками, и более того не мотивирован. Для того, чтобы включить его в деятельность, необходимо сначала замотивировать его. Иначе, вы столкнетесь с непреодолимым барьером защиты.

2 ситуация: «Не могу – хочу». Человек мотивирован, поэтому открыт к получению новых знаний, он находится в состоянии обучения. Здесь важно поэтапно построить схему работы с сотрудником. Как и чему вы будете его обучать.

3 ситуация: «Могу – хочу». Ситуация, в которой разумно развивать горизонтальную карьеру сотрудника. Он уже обладает необходимыми знаниями и умениями. Ему нужно поднимать «планку цели» и расширять зоны мастерства.

4 ситуация: «Могу – не хочу». Человек находится в состоянии протеста, некоего саботажа. Необходимо выяснить в чем причина демотивации. Возможно, необходимо наделить работу новым смыслом.

ПРАВИЛА ОБЩЕНИЯ С МОЛОДЫМ СОТРУДНИКОМ

Чтобы взаимодействие с молодыми сотрудниками было конструктивным и приносило желаемый эффект, наставнику необходимо помнить о правилах общения, которые необходимо соблюдать.

1. Не приказывать. Наставник должен помнить, что фраза, содержащая обязательство какого-либо рода, вызывает протест. В процессе общения с молодыми сотрудниками следует отказаться от фраз типа «ты должен», «тебе необходимо», «тебе нужно» и т. п.
2. Не угрожать. Любая угроза – это признак слабости. Угроза со стороны наставника – это еще и признак несостоятельности и некомпетентности со стороны наставника. Угрозы или ультиматум со стороны наставника провоцируют конфликт. «Если ты не будешь выполнять мои требования, то…» – подобные замечания свидетельствуют о неумении наставника аргументировать свою позицию, о непонимании ситуации, об отсутствии необходимых навыков общения. Этот прием не способствует установлению отношений сотрудничества и взаимопонимания между наставником и подшефным.
3. Не выносить суждений. Высказывания со стороны наставника типа «Ты должен сменить место службы», «У тебя ничего не получается» чаще всего наталкиваются на сопротивление и протест молодых сотрудников, даже в тех случаях, когда они абсолютно справедливы.
4. Не ставить «диагноз». «Тебе нельзя служить в МЧС России, ты слишком эмоционален» – такая фраза наставника непременно насторожит молодого сотрудника и настроит его против наставника.

В этой статье мы остановим внимание на следующих вопросах

• Принципы и советы для максимальной эффективности адаптации персонала
• Как внедрить систему адаптации в компании и стимулировать новичков
• Какой экономии для компании помогает достичь профессиональная адаптация персонала

Также Вы узнаете

• Какую идею компании Enter удалось внедрить в своей системе адаптации, основываясь на сюжете «Звездных войн»

Нашему предприятию предстояли кардинальные изменения – было расширено производство, принято решение о необходимости привлекать множество новых сотрудников. Всех необходимых специалистов в своей республике найти не удавалось, поэтому начался поиск также по другим регионам. В том числе, из Санкт-Петербурга приглашен директор по качеству. Естественно, мы не желали терять ценного сотрудника с зарплатой 100-200 тыс. рублей после прохождения испытательного срока, оплаты переезда (включая автомобиль, жилье, медицинскую страховку и прочие расходы). Для любой компании текучку кадров выгодной считать не приходится. Поэтому задумались над созданием и внедрением на своем предприятии системы адаптации персонала, которая предназначалась для уменьшения текучести кадров.

Рассмотрим основные элементы, из которых и складывалась наша система адаптации персонала.

План работы новичка в первый день и первую неделю


План 1- го рабочего дня: 


• Встреча со своим непосредственным начальником.
• Знакомство с коллективом – под руководством главы подразделения.
• Знакомство с рабочим местом – проводится руководителем подразделения.
• Знакомство с организационной структурой (руководитель подразделения).
• Просмотр корпоративного обучающего фильма, заполнение своей рабочей тетради сотрудника.
• Знакомится с куратором.
• Обязательный инструктаж по технической безопасности и др. (организуется специалистами отдела по охране труда).

План 1-й недели адаптации сотрудников: 


• Изучение должностной инструкции, задавая появившиеся вопросы своему руководителю
• Изучение действующих программ обучения и развития в рамках встречи с руководителем, составляется график обучения.
• Также на данной встрече составляется график поездок и указываются их цели – при необходимости знакомства с работниками других подразделений.
• Уточнение у руководителя критериев, которые будут использоваться для успешности испытательного срока, с получением задач на данный период, рекомендаций для достижения поставленных целей.
• Изучение основных правил и положений в работе предприятия – предоставляются названия обязательных для изучения документов отделом кадров, их новому сотруднику нужно будет найти на корпоративном сервере самостоятельно.
• Знакомство с коллегами, узнать о задачах каждого из них, обсудить методы работы, обменяться своим опытом.

Рассмотрим методы адаптации персонала, которые отлично зарекомендовали себя в нашей компании.


Программа адаптации персонала: 7 подходов

Обучающий фильм. Был снят 40-минутный ролик, в котором знакомили зрителя с информацией о нашем предприятии. В том числе, приводилась информация о производственном процессе, каналах продаж, брендах, стратегии, территории работы и др. Была приглашена рабочая группа, которая занималась сценарием и съемками. В состав данной группы входили директор по качеству, техдиректор, коммерческий директор, начальник производства. За съемку ответственным стал сотрудник по работе со СМИ (из департамента маркетинга). Отдельно приглашать пришлось только оператора-монтажера по договору подряда – выделив порядка 40 тысяч рублей за его услуги. Мы отказались от чрезмерной детализации информации в своем фильме. Решили, что зрителям было вполне достаточно общего представления о нашем предприятии, а конкретные знания сотрудник сможет получить во время работы в своем отделе.

Наша компания стала первой в холдинге, которая занялась съемками такого фильма. Для налаживания обратной связи решили показывать свой фильм другим управляющим директорам, также вице-президентам и некоторым сотрудникам других фирм, входящим в нашу группу (фокус-группа состояла примерно из 20 человек). Фильм был удостоен положительных отзывов от фокус-группы. Остальные предприятия последовали нашему примеру – сняв в этом же году свои обучающие фильмы. Такой подход сегодня активно применяется и в работе головной компании холдинга. Предприятия нашей группы находятся в разных уголках страны, поэтому сотрудники не могут лично посещать головную компанию.

Обычно новички смотрят созданный фильм на 1-й либо 2-й день на рабочем месте. Затем сотрудник заполняет специальную рабочую тетрадь – чтобы убедиться в правильности ответов. Предназначена такая тетрадь лишь для самоконтроля, можно указывать записи во время просмотра фильма либо общения с сотрудниками компании – проверять никто не будет. Новичку следует самому понимать – при множестве неправильных ответов следует потом пересмотреть записанный фильм или уточнить возникшие вопросы у своих коллег.

Информирование о сленге предприятия. Учитывая специфику компании, в нашей работе используется множество аббревиатур, запомнить все из которых просто невозможно. Чтобы говорили сотрудники на одном языке, была составлена алфавитная таблица аббревиатур по алфавиту. Располагается данный каталог на сервере, поэтому любой сотрудник может его загрузить себе и распечатать. Мы оставили в своем каталоге свободные поля, чтобы сам сотрудник мог фиксировать свои комментарии либо указывать новые аббревиатуры, не зафиксированные в общем списке, но необходимые ему для работы.

Брошюра-руководство для новых сотрудников. Предоставляется брошюра из 20 листов, с указанием имен, контактов и должностей сотрудников, информации о правилах трудового распорядка, организационной структуре предприятия, ответах на часто задаваемые вопросы, основных тезисах нашей политики. Также в данной брошюре приводится список задач, которые возлагаются на сотрудника во время испытательного срока. Предоставляются электронные и печатные брошюры.

Встречи новичков с работниками других отделов . Для всех новичков ассистент отдела формирует график встреч с работниками других отделов своей компании – департаменты маркетинга, продаж, производства, бухгалтерия и пр. Продолжительность каждой встречи составляет порядка часа, под руководством ведущего специалиста либо руководителя отдела.

Во время встречи работнику рассказывают о влиянии работы департамента на достижении общих стратегических целей компании, какие задачи отводятся отделу, какие вопросы новичку нужно будет обсуждать со специалистами подразделения. Проводятся такие встречи на протяжении 2 первых недель работы новичка. Он сможет узнать – как разные сотрудники в компании взаимодействуют, на будущее понимать все этапы рабочего процесса и с кем обсуждать выполнение проекта. Встречи обычно проводятся отдельно для каждого новичка. Хотя, если трудоустроились одновременно 2-3 сотрудника, встречи посещают вместе.

Нововведение было нормально принято руководителями подразделения, поскольку им было понятно – сегодня они посвятят час работы сотрудникам других отделов, а завтра их коллеги помогут вводить в курс дела уже нужных ему подчиненных. Такая помощь оказалась выгодной всем, поэтому новички всех отделов быстрее осваивали необходимую информацию о деятельности предприятия.

Куратор для каждого нового сотрудника. На роль куратора обычно приглашается работник с опытом работы от 3 лет, рекомендованный на данную должность своим руководителем. Однако не следует кого-нибудь принудительно привлекать на данную роль (такая работа дополнительно не оплачивается) – поэтому нужно выбирать лишь среди желающих, подходящих под установленные требования. Куратор будет помогать новичку полезными рекомендациями по специальности и работе, решать бытовые вопросы, если сотрудник перебрался из другого города. В том числе, посоветует лучшие места для аренды квартиры, поиска детских садов либо школ, фитнес-центров и пр.

Запрос обратной связи. Довольно распространенный инструмент в нашей работе. Для этого предлагаем бланк, который сотрудник может отправить коллегам по e-mail, попросив их заполнить. В том числе, можно попросить дать оценку и в устной беседе (необязательная процедура). Этому мы обучаем во время тематических семинаров.

Итоги испытательного срока. По результатам прохождения испытательного срока работнику нужно самому организовать свою встречу с руководителем. Нам необходимо видеть инициативу со стороны каждого сотрудника компании, а не просто исполнение своих обязанностей. Новому работнику в рамках встречи предстоит подвести результаты работы в течение прошедших месяцев (3-6 мес., зависит от конкретной должности), сообщить о результатах своих задач, достижения определенных целей, поедлиться впечатлениями от работы.

Если руководителя устраивает новый подчиненный и готов оставить его в штате, новый начальник должен составить планы для работника на ближайшие полгода.

Результаты внедрения системы адаптации персонала

Результаты внедрение системы адаптация персонала. Каждый месяц в нашей компании проводится измерение уровня текучести кадров, с анализом данных в течение квартала и года. Благодаря программе адаптации мы смогли значительно изменить ситуацию в компании:

• текучесть кадров среди менеджеров среднего звена сократилась на 65% за год.
• уменьшение текучести кадров в числе топ-менеджеров на 30% за год.
• снижение числа увольняющихся за первое полугодие – на 250%.
• экономия средств компании на компенсации медосмотра работников. Ведь в работе пищевого предприятия подобные затраты необходимо компенсировать – экономия составила около 200 тыс. рублей ежегодно (за каждый осмотр порядка 3 тысяч рублей).
• снизили расходы на оплату обязательного обучения для сотрудников различных специальностей – примерно на 50 тысяч рублей в год.

Суммарный экономический эффект за счет системы адаптации в нашей компании достиг порядка 3 миллионов рублей. Также преимущества дополнились общим улучшением атмосферы в коллективе.


Примеры адаптации персонала Алексей Дмитриев, Директор по корпоративному развитию торговой сети Enter, Москва Программа адаптации и наставничества в нашей компании нацелена на офисных работников. Программа под названием «Путь силы» (по мотивам «Звездных войн») внесла ряд улучшений в работу компании. Наиболее опытным сотрудникам отводится роль джедаев, новички же остаются падаванами. Сотрудник, ответственный за систему адаптации сотрудников, каждый день выгружает из учетной системы данные о работниках, которым предстоит скоро выходить на работу. Далее вручную назначает для каждого своего джедая. У нас установлены 2 правила – работать джедаи должны попарно, могут быть из любых подразделений, кроме того, куда будет устраиваться новый сотрудник. Работать попарно удобнее – учитывая разный график загруженности, также проще оказывается общаться с незнакомыми людьми. Когда джедаи утверждены, направляется им уведомление автоматически, также в календарь добавляется напоминание о дне выхода сотрудника на работу. Заочное знакомство. За день до того, как новый сотрудник выходит на работу, ему позвонит джедай – представится и попросить связаться с ним сразу после появления в офисе для встречи и обсуждения рабочих момент. Джедай в этот день также устанавливает, всё ли подготовлено для работы нового сотрудника – убеждается в наличии компьютера, необходимых программ, звонит начальнику отдела новичка, чтобы напомнить о выходе на работу нового сотрудника. 1-й рабочий день нового работника. Пара наставников встречает нового сотрудника утром, рассказывая о доступной информации на корпоративном портале. Как правило, для этого достаточно пары часов. Подобная встреча дает новичку понять, что его ждали. Последующие дни. У нового сотрудника есть возможность задать любые вопросы своим джедаям, к примеру, что делать при поломке стула либо для решения возникшего конфликта с коллегой. В конце испытательного срока он получает письмо, в котором мы просим оценить помощь джедаев. Наставникам за проделанную работу устанавливаются баллы для корпоративной игры «Олимпиада» - с целью поощрения отличных результатов наших работников.

Светлана Кузьмичева, Заместитель вице-президента по производству и развитию ООО «Комос групп»
gd.ru/

• Адаптация, онбординг

Ключевые слова:

1 -1